リクルートOB向けイベントで語った「オフィスがエンゲージメントに与える影響」
2025年6月28日、私は「カモメモリーズイベント」にてリクルートOB・現役社員の方々を前に、かつてのリクルート本社「G8ビル」がリクルート文化に与えた影響について講演する機会をいただきました。総務部の視点から見たオフィス空間の価値と、それがいかに社員エンゲージメントに影響を与えたかを言語化し、共有しました。
現役リクルート社員の方々からも「過去の文化を知ることで、現在の企業DNAの源流を理解できた」との声をいただき、世代を超えた知見の共有の場となりました。

G8ビルに仕掛けられた「エンゲージメント戦略」の核心

即時的な成功体験の共有を促す空間設計
G8ビルの地下には、多くの社員が知らなかった「秘密の倉庫」がありました。この倉庫には大型冷蔵庫が設置され、常に冷えた缶ビールが用意されていたのです。
目標を達成した部署があると、総務部はこの倉庫からギンギンに冷えた缶ビールを台車で運び、「すし清」から寿司桶を取り寄せ、その場で成功を祝いました。現在でいえば「Uber Eats」や「カクヤス」のサービスを、当時の総務部が社内で完全に体現していたのです。
この即時的な成功体験の共有システムについての話は、現役社員の方々に特に強いインパクトを与えたようです。成功の「見える化」と「共有」が、次の挑戦への原動力となる--そんなリクルート文化の根幹を支えていたのがG8ビルの空間設計だったのです。

部門横断コミュニケーションを促進する仕掛け
G8ビル1階の会議室は、「山手線一周ウォーキング大会」のスタートとゴール地点としても活用されていました。金曜日の夜に「ただ歩く」という一見シンプルなイベントが、実は部門を超えた横断的コミュニケーションを生み出す重要な場となっていたのです。

このイベントを通じて生まれた部門間の交流は、多くの「自己申告（社内異動希望）」を誘発しました。当時のリクルートの退職率はわずか5%程度でしたが、社内転職率は30%に達していました。現代でいう「社内ビズリーチ」が、すでに企業文化として完成していたのです。

江副・大沢両氏の「総務哲学」とエンゲージメント戦略
最強の総務部がオフィスを「文化装置」に変える
G8ビルには社員のエンゲージメントを高める細かな仕掛けが随所に施されていましたが、それ以上に重要だったのは、その仕掛けを最大限に活用する「最強の総務部」の存在でした。

創業者の江副さんと大沢さんは、「オフィスは単なる働く場所ではなく、企業文化を体現する装置である」という哲学を持っていました。彼らは総務部に対して：

社員の成功を最大限に祝福する「セレブレーション機能」
部門の壁を越えた「コミュニケーション促進機能」
挑戦を称える「リコグニション（承認）機能」
これらの役割を担うことを期待し、権限と予算を与えていたのです。

データで見るG8ビルの効果
当時のリクルートでは、以下のような成果が見られました：

社内イベント参加率：平均85%以上
社員満足度調査：オフィス環境項目で90%の高評価
社内公募制度の活用率：年間30%（業界平均の約3倍）
退職率：5%（同業他社平均の半分以下）
これらの数字は、物理的な空間設計と総務部の運用が一体となった「エンゲージメント戦略」の成功を示しています。

現代企業が学ぶべき「G8ビル哲学」の3つのポイント
1. 成功体験の即時共有システムの構築
現代企業でも応用可能な「G8ビル哲学」の第一のポイントは、成功体験を即時に共有するシステムの構築です。

実践のヒント:

部門ごとの目標達成を可視化するデジタルボードの設置
成功祝福のための即時対応予算の確保と権限委譲
オンライン・オフラインを問わず祝福できる仕組みづくり
2. 「偶発的出会い」を設計する空間づくり
G8ビルでは、異なる部門の社員が自然に交流できる空間設計が意図的に行われていました。

実践のヒント:

フロア間の移動を促す機能配置（例：フロアごとに異なる特色のあるカフェスペース）
部門横断型の任意参加イベントの定期開催
共用スペースでの偶発的会話を促す什器・レイアウトの工夫
3. 総務部門の戦略的ポジショニング
G8ビルの真の成功要因は、総務部門を「コスト部門」ではなく「エンゲージメント向上の戦略部門」として位置づけていたことにあります。

実践のヒント:

総務部門のミッション再定義（管理からエンゲージメント向上へ）
総務担当者への権限委譲と即断即決の文化醸成
エンゲージメント指標と総務活動の連動性の測定
まとめ：オフィスは「文化装置」である
G8ビルは単なるオフィスビルではなく、リクルートの企業文化を体現し、強化する「文化装置」でした。物理的な空間設計と、それを最大限に活用する総務部門の存在が、高いエンゲージメントと低い退職率、活発な社内異動という好循環を生み出していたのです。

現代のハイブリッドワーク環境においても、この「G8ビル哲学」は十分に応用可能です。物理的なオフィスとバーチャル空間の両方で、いかに「文化装置」としての機能を持たせるか--それが今日の企業に問われている課題ではないでしょうか。

＜2025年6月、ハイブリッド型半期方針共有会を開催＞
2025年6月13日、株式会社ゼロインは本社オフィスにて半期方針共有会を開催しました。コロナ禍以降オンライン配信のみで実施してきた本イベントですが、社員からの要望を受け、今回初めて「ライブ参加」と「オンライン参加」を選択できるハイブリッド形式で実施。社員一人ひとりの働き方に合わせた参加スタイルを提供することで、参加率と満足度の向上に成功しました。

＜ハイブリッド型社内イベントの効果と成功要因＞
社員の声から生まれた新しい開催形式
当社では半期方針共有会をコロナ禍以降、オンライン配信のみで実施してきました。しかし、「対面でのコミュニケーションを取りたい」「経営陣の話をライブで聞きたい」という社員の声が増えてきたことから、今回ハイブリッド形式での開催に踏み切りました。

この決断により、以下のような効果が得られました：

各自の状況や希望に合わせた参加形態を選択可能に
オフィス参加者同士の直接的なコミュニケーション機会の創出
遠方や時間的制約のある社員も平等に参加できる環境の維持

＜部門横断コミュニケーションの活性化＞
イベント後に開催した懇親会では、普段接点の少ない部門間の社員同士が交流する姿が多く見られました。参加者からは「異なる部署の方と話せて新しい視点が得られた」「部門を超えたコラボレーションのきっかけになった」といった前向きな感想が多数寄せられています。

＜経営者視点：社内イベント成功の本質とは＞
リクルート時代から学んだ「参加したくなる」イベント設計
私がリクルート総務部で社内イベントを担当していた際、創業者であり当時の社長だった江副浩正氏から重要な教えを受けました。

「土曜日に開催する運動会に、総務の企画力でみんなが参加したいと思うコンテンツを用意し、参加率を高めることが重要ミッション。リクルートはトップダウンの会社ではなく、ボトムアップ型の会社だから」

この言葉は、社内イベントの本質を表しています。強制ではなく「参加したい」と思わせる魅力的なコンテンツ設計こそが、真の成功につながるのです。

＜現代の経営者として心がけていること＞
経営者となった今、私が常に意識しているのは「ライブで話を聞いてみたいと思わせる経営メッセージ」の発信です。形式的な情報共有ではなく、社員の心に響き、行動変容を促すメッセージをどう届けるか。江副氏から学んだ「参加したくなる」という原則は、今日のハイブリッド型イベントにおいても変わらない重要な指針となっています。

＜これからの社内イベント設計のポイント＞
今回の半期方針共有会の成功を踏まえ、これからの社内イベント設計において重要なポイントをまとめました：

選択肢の提供: 一律の参加形態ではなく、社員が自分に合った参加方法を選べること
双方向性の確保: オンライン参加者も含めた質疑応答や意見交換の場の設定
部門横断交流: 普段接点のない社員同士が交流できる仕掛けづくり
魅力的なコンテンツ: 「参加したい」と思わせる内容の企画
フォローアップ: イベント後のフィードバック収集と次回への改善

＜まとめ：社員が選択できる環境づくりが鍵＞
「オンライン参加がいい人はオンライン、オフィス参加がいい人はオフィス参加」という選択肢を提供することで、社員一人ひとりの状況や希望に寄り添った社内イベントが実現できます。強制ではなく「参加したい」と思わせる魅力的なコンテンツと、選択できる参加形態の提供。これこそが、これからの社内イベントのあるべき姿ではないでしょうか。

当社では今後も社員の声に耳を傾けながら、より効果的な社内コミュニケーション施策を展開していきます。
熱いぜ！

＜今月のかもめのお悩み＞
自分の得意が分からない。
紙おむつの法人営業、プロスポーツトーナメントの運営、WEB広告のテレアポ営業、市販誌の品質管理・流通企画など、いろいろな仕事を経験してきました。時々イラストの仕事を受けますが本格的に取り組むわけではなく、趣味のアクセサリー作りも販売まで踏み込めず。TOEIC800点取るぞ！ と英語を勉強しましたが、ビジネスで使えるかと言われると自信なし。生成AIにも興味を持ち活用してみるものの、エンジニアまではなれないし...。ひとつの分野を突き詰めている人が輝いて見えて、そうなれない自分にモヤモヤします。私はどうしたらいいでしょう。
＜回答＞
お前はとても器用だぜ。一方で器用すぎるがゆえに一貫性という視点で悩むことも理解できるぜ。お前のような人が沢山いるぜ。アドバイスするぜ、熱いぜ！
＜キャッチ＞
お前はDADAパーソンだぜ！
＜本文＞
「失敗の本質」で有名な一橋大学名誉教授の故野中先生が失われた日本の30年に対して次のように述べていたぜ。日本経済はPDCA（計画・実行・評価・改善）理論のPとCが大きくなり、DとAが手に回らなくなり、結果的に経済力が失われたと。シンプルに行動し、改善しろというメッセージだったぜ。俺はこのメッセージにとても共感し、自分でも大切にしているぜ。話をお前に戻すと、お前は野中先生が提唱するDADAパーソンだぜ。様々な仕事を経験し、自己改善をしているぜ。お前はひとつの分野への一貫性を気にしているが、どんな分野においても行動するという一貫性こそが最大の強さだと自信をもってほしいぜ。そしてお前はいつの日か生涯を通じて突き詰めたいテーマに出会うはずだぜ。その根拠は俺自身がそうだったからだぜ。俺の会社の事業ドメインは初めから決めていたわけではなく、顧客の声を聴き・社員と一緒に行動し・改善を繰り返した結果だぜ。ＤＡＤＡを繰り返すことが、より最適な自分の未来を創造するキーサクセスファクタだぜ、熱いぜ！

株式会社ゼロインでは、2025年度の新入社員を迎え、恒例の「初任給現金授与式」を本社デッキスペースにて執り行いました。この取り組みは、リクルート社の伝統を受け継ぎ、2001年の開始から今年で23年目を迎える当社の重要な企業文化となっています。
デジタル決済が当たり前となった現代においても、あえて初任給を「現金」で支給するこの儀式には、「働くことの重さを物理的に感じてほしい」というリクルート創業者・江副浩正氏の思いが込められています。
初任給現金授与がもたらす新入社員への効果
現金授与式を通じて新入社員が得られる価値は多岐にわたります：
• 働く実感の具現化: 給与明細だけでは得られない、労働の対価を「重さ」として実感できる機会
• 企業文化への早期馴染み: 会社の伝統や価値観を体感的に理解できる
• 所属意識の醸成: 特別な儀式を通じて組織への帰属意識が高まる
• 世代を超えた絆: 先輩社員も経験した同じ儀式を通じて組織の連続性を感じられる

今年の授与式でも、新入社員からは喜びの声が多く聞かれました。
「実際に現金を手にすることで、自分の働きが形になったことを実感できました」 「デジタル世代ですが、こうして現金を受け取ることに特別な意味を感じます」 「先輩方も同じ経験をされていると思うと、会社の一員になれた実感が湧きます」
バックオフィス施策としての初任給現金授与式の意義
人事・総務部門が主導するこの取り組みは、単なるセレモニーではなく、効果的なバックオフィス施策としての側面も持っています：
1. オンボーディングの強化: 入社直後の重要な儀式として新入社員の帰属意識を高める
2. 企業文化の可視化: 抽象的な企業理念を具体的な形で体現する機会となる
3. 世代間ギャップの橋渡し: デジタルネイティブ世代に「アナログ」の価値を伝える
4. 人事施策の差別化: 他社との差別化ポイントとなり、採用活動にも好影響

40年続く伝統：リクルートからゼロインへ
この取り組みの起源は1984年、当時のリクルート社で行われていた初任給の現金授与にさかのぼります。デジタル化が進む現代においても、「働くことの重み」を実感できるこの価値ある体験を、ゼロインは大切に継承しています。
創業者の思いを受け継ぎ、時代が変わっても変わらない価値を伝え続けることが、私たちの企業文化の強さであり、バックオフィス業務を通じて企業の「働く」を元気にするゼロインの姿勢そのものです。
まとめ：伝統と革新が共存する企業文化の形成
初任給現金授与式は、デジタル時代だからこそ意味を持つアナログな取り組みです。新入社員研修プログラムの一環として、また重要な企業文化継承の場として、今後も大切に続けていきます、熱いぜ！

＜今月のかもめのお悩み＞
ご褒美スイーツが止められません。
仕事と家事、育児を両立する毎日。疲れた時は、「私毎日頑張っている！」と甘いもので自分にご褒美。「いつでも味方だよ」と言わんばかりオフィスに隣接してコンビニがあり、手軽に買える金額についつい手が出てしまいます。おかげで日々体重は記録を更新中。見た目だけでなく、健康も心配な数値になりつつあります。元々食べることが大好きで、どうしても誘惑に勝てません。甘ったれた私に喝を入れてください！
＜回答＞
仕事と子育てを両立することは難易度が高いことだぜ。この時代にお前と同様の悩みを持つ人は多いぜ。お前は全ての人を代表して悩みを投稿していると感じるぜ。アドバイスするぜ、熱いぜ！
＜キャッチ＞
お前はアッパレ・パーソンだぜ！
＜本文＞
お前は仕事と家事と育児を両立しているモスト・バリュー・パーソンだぜ。コンビニのスウィーツではインセンティブが不足しているぜ。もっとグレイドアップしてほしいぜ。俺のお勧めは銀座千疋屋のフルーツタルトやロブションのスィーツだぜ。お前が大好きなスウィーツにグレイドアップすることはお前の欲求を満たし、手軽なコンビニ比率が低下し、結果的に総ボリウムが制限されるはずだぜ。じつは俺がその効果を実証したぜ。お前は会社を創業して２６年になるぜ。社長として頑張っている自分にインセンティブが欲しくなり、俺が大好きなウィスキーを飲みすぎて主治医から注意されたぜ。その時に俺が実行したことは、手軽に飲めない最高級のウィスキーをインセンティブにしたぜ。イギリス王室ご用達の日本でしか購入できない希少銘柄だぜ。それは少量を飲むだけで俺の満足感を満たしてくれ、結果的に総量制限効果が発揮されドクターストップ状態を回避したぜ。お前も自分自身の頑張りをもっと評価してあげることで、全てを解決できるぜ。お前には喝ではなく、アッパレパーソンだぜ、熱いぜ！

## ZEROINの新たな仲間たち：2024年度入社式レポート

本日、株式会社ZEROIN（ゼロイン）に7名の新入社員が晴れて入社しました。新入社員たちは入社式、配属セクション伝達式など、期待と緊張が入り混じる充実したスケジュールの中で、社会人としての第一歩を踏み出しています。

内定者全員が無事に入社してくれたことは、私たちにとって大きな喜びであり、心から感謝の気持ちでいっぱいです。

## 新入社員へ贈る言葉：「予期せぬ出来事を楽しみ、チャンスにつなげる人に」

入社式では、新入社員に向けて次のようなメッセージを贈りました。

> 「予期せぬ出来事を楽しみ、それをチャンスにつなげる人になってほしい」

この言葉には、変化の激しい現代社会におけるキャリア形成の本質が込められています。

## プランドハップンスタンス理論とは？変化の時代のキャリア形成

この考え方は、スタンフォード大学のジョン・D・クランボルツ教授が提唱した「プランドハップンスタンス理論」に基づいています。この理論によれば：

- 変化の大きい時代には、キャリアを完全に計画通りに創ることは難しい
- 偶発的な出会いや予期せぬ仕事の機会を積極的に活かすことが重要
- 「偶然の出来事」を「幸運な機会」に変換する姿勢がキャリア成功の鍵となる

### バックオフィス業務における「予期せぬ出来事」の価値

ZEROINが専門とする総務・バックオフィス領域は、まさに「予期せぬことの連続」です。日々発生する想定外の事態に柔軟に対応し、それを楽しみながら顧客の期待を超える体験価値を提供することが、私たちの強みです。

この環境で成長することで、一人ひとりが目指すキャリアに着実に近づいていくことができるのです。

## ZEROINのビジョンと共に歩む新たな一歩

「すべての『働く』を元気にする」というZEROINのビジョンの実現に向けて、新入社員と共に歩んでいけることを心から嬉しく思います。

新入社員の皆さん、そして彼らを支える先輩社員の皆さん、一緒に熱い情熱を持って、日本のバックオフィス業界に新たな風を吹き込んでいきましょう！

## 新入社員研修プログラムについて

今後、新入社員たちは以下のようなステップで成長していきます：

1. **導入研修**：企業理念、ビジョン、バリューの理解
2. **実務研修**：各配属部署での専門スキル習得
3. **メンター制度**：先輩社員によるキャリア支援
4. **プロジェクト参加**：実際の顧客案件への段階的参画

ZEROINでは、「予期せぬ出来事」を学びの機会として最大限に活用できる環境を整えています。

新入社員の皆さん、一緒に「全ての働くを元気にする」という理念を実現しましょう、熱いぜ！

先日、当社ZEROINの花見会が東京・芝公園で開催されました。この花見会は、社員の自発的な企画から生まれたインナーコミュニケーション施策の一つです。参加者は社長である私を含め約30名が集まり、参加費を各自負担する形で実施されました。
花見会では、東京タワーの夜景と満開の桜という絶好のロケーションの中、普段は直接コミュニケーションする機会が少ない部署間の社員同士が交流を深めることができました。このような非公式な場でのコミュニケーションは、以下のような効果をもたらします：

- 部署を超えた人間関係の構築
- 階層を超えた自由な意見交換
- 社員のエンゲージメント向上
- 創造的なアイデア創出の土壌形成

当社では、オフィス移転や25周年記念イベントといった公式行事においても「手上げ式プロジェクト」を採用し、やる気のある社員に企画運営を任せる文化を育んできました。この取り組みが、組織全体にボトムアップ型の文化を根付かせる原動力となっています。
花見会に限らず、当社では様々なオフィスイベントが社員の自発的な発案により実施されています。これらの取り組みは単なる福利厚生ではなく、以下のような組織的価値を創出しています：

1. **組織の一体感醸成**：部門を超えた交流機会の創出
2. **自律性の向上**：主体的な行動を促す環境づくり
3. **創造性の発揮**：自由な発想を尊重する文化の形成
4. **リーダーシップ開発**：企画運営を通じたマネジメント経験の獲得
経営者として、このような社員主導のイベントは積極的に支援すべきだと考えています。トップダウンではなく、社員自らが企画・運営するボトムアップ型のアプローチには、以下のようなメリットがあります：

- 社員のオーナーシップ意識の向上
- 多様なアイデアの創出と実現
- 組織の活性化と風通しの良さの実現
- 人材育成の機会創出
花見会を企画・運営してくれた事務局の皆さんに感謝するとともに、今後もこうした自発的な取り組みを全面的に応援していきたいと思います。持続可能な組織文化の構築には、社員の自主性を尊重し、その活動を経営層が適切に支援する姿勢が不可欠です。

早朝の表参道の桜（ウォーキング中）]

＜今月のかもめのお悩み＞
挑戦する勇気を持ち続けるには？
私はいつか「新聞記者」になるのが夢です。日頃の仕事にもやりがいを感じつつ、夢を諦めず、日々漢字検定やニュース・地政学の勉強などしています。でも難易度の高い職種なので、このまま夢を追いかけていいのか、努力が中途半端になっていないか不安です。この不安に立ち向かうにはどうすればよいでしょうか？また、中途半端な努力にならないようにするためにはどうすれば良いでしょうか？熱いアドバイスお願いします！

＜回答＞
お前のように夢と現実のバランスに悩む人が多いぜ。夢を実現した人の多くはシンプルな行動の先に成功を引き寄せているケースが多いぜ。アドバイスするぜ、熱いぜ！
＜キャッチ＞
雲が行くがごとく、水が流れるがごとく生きろ！
＜本文＞
アップル創業者のスティーブ・ジョブズ氏は、２００５年にスタンフォード大学の卒業式で伝説のスピーチを行ったぜ。彼は自分自身の人生を振り返り、次のように話したぜ。「全ての苦難（点）は線でつながっていた」と。俺自身を振り返っても、今を大切に生きたことによって運命的な出会い（運）を引き寄せ、自分のビジョンを達成できたと感じるぜ。これは禅でいう「行雲流水」にあたるぜ。この教えは単に自然体で生きろと言っているわけではなく、「過去を受け入れ、未来を準備し、今を精一杯生きろ」といっていると俺は解釈しているぜ。話をお前に戻すぜ。お前は夢に向けて精一杯生きて欲しいぜ。勉強を絶やさず継続することが、将来スティーブ・ジョブズのように予想もしない未来を引き寄せるはずだぜ。そしていつか「全ての点がつながった」と感じる日が来るぜ。大切なことは将来を思い悩むのではなく、試練を受け入れ、今を生きることだぜ。「雲が行くがごとく、水が流れるがごとく生きる」。この言葉をお前に贈らせていただくぜ、熱いぜ！

https://jbpress.ismedia.jp/articles/-/86802

「起業の天才」著者大西康之さんとの対談が掲載されました。リクルート創業者江副さんのエンゲージメント施策や企業文化創造について僕なりの体験をメッセージしました。また、リクルート事件のさなか、なぜ僕がイカ天（いかすバンド天国）にDAIJOバンドで出演したのか？を初めてお話しました。ぜひご覧頂ければ幸いです、熱いぜ！

昨日、「起業の天才」の著者大西さんと読者向けトークライブを実施させて頂きました。僕がリクルート総務部で創業者江副さんから学んだことを２時間の対談で伝えさせて頂きました。江副さんが創りたかったリクルートの企業風土と具体的な施策を僕の視点でしっかりお話しできたと思います。また、僕が「イカすバンド天国」に出演した理由や「お悩み相談。熱いぜ！」を３４年間もリクルート社内報で継続している裏話など初めての話題を沢山披露しました。全ては大西さんのファシリテート力によって導かれました(笑)。大西さんに感謝致します。最後に、有料セミナーにも関わらずゼロインの２名の新卒社員が自主的に参加してくれました。そして先ほどライブの感想をメールで送ってくれました。ゼロインは江副さんから学んだエンゲージメント（全ての働くを元気にする）ノウハウが事業のベースにあります。そのことを理解できたとの感想でした。とても嬉しかったです、熱いぜ！